以下文章來源于機構投資者評論 ，作者Dear IIR
叔本華說，每當人遠航歸來，他總有故事可說。
在中國第三方財富管理市場，諾亞是最早的拓荒者，而作為支撐諾亞這艘財富方舟的資產(chǎn)管理旗艦，歌斐的一招一式看似平平無奇，日積月累之下實則鋒芒畢現(xiàn)。 18年前，汪靜波在湘財證券開始涉足財富管理，殷哲是核心團隊成員，2003年共同創(chuàng)辦諾亞財富，2010年發(fā)起創(chuàng)辦歌斐資產(chǎn)。如同諾亞與歌斐共同推動了中國第三方財富管理市場與資產(chǎn)管理行業(yè)的演變與創(chuàng)新，汪靜波與殷哲一同撐起這個探索者的AB面。 歌斐從PE母基金啟航，十年間，跟蹤分析3,000多個GP，累計出資200余支基金，間接投資超5,000家企業(yè)。 9年前涉足地產(chǎn)投資市場，8年前第一個發(fā)起S基金，權益投資經(jīng)過8年沉淀，從1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目標策略投資，如今的歌斐已長成國內(nèi)少有、涵蓋多資產(chǎn)類別、服務2.2萬高凈值投資人的千億市場化資產(chǎn)管理平臺。
4月末，一個春光明媚的下午，IIR記者第一次見到殷哲。一身商務裝打扮，他款款而談，謹慎細致，言談中看不見情緒波動，談及最多的，還是客戶、價值創(chuàng)造、資金屬性和打磨能力圈。 “在路上”帶給他很多創(chuàng)新的靈感，而享受這個過程的秘訣只有一個：真正的熱愛。 創(chuàng)新和熱愛無法構成探索的全部意義，創(chuàng)業(yè)之路維艱，身邊并肩而行的伙伴，身后逶迤延綿的漣漪，才是開拓者掛記心頭的追尋。
來源 | 機構投資者評論(ID:IIR_DeepView)
口述 | 歌斐資產(chǎn)創(chuàng)始合伙人、董事長 殷哲
采訪 | 方圓 編輯 | 白曼
叔本華說，每當人遠航歸來，他總有故事可說。 在中國第三方財富管理市場，諾亞是最早的拓荒者，而作為支撐諾亞這艘財富方舟的資產(chǎn)管理旗艦，歌斐的一招一式看似平平無奇，日積月累之下實則鋒芒畢現(xiàn)。 18年前，汪靜波在湘財證券開始涉足財富管理，殷哲是核心團隊成員，2003年共同創(chuàng)辦諾亞財富，2010年發(fā)起創(chuàng)辦歌斐資產(chǎn)。如同諾亞與歌斐共同推動了中國第三方財富管理市場與資產(chǎn)管理行業(yè)的演變與創(chuàng)新，汪靜波與殷哲一同撐起這個探索者的AB面。 歌斐從PE母基金啟航，十年間，跟蹤分析3,000多個GP，累計出資200余支基金，間接投資超5,000家企業(yè)。 9年前涉足地產(chǎn)投資市場，8年前第一個發(fā)起S基金，權益投資經(jīng)過8年沉淀，從1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目標策略投資，如今的歌斐已長成國內(nèi)少有、涵蓋多資產(chǎn)類別、服務2.2萬高凈值投資人的千億市場化資產(chǎn)管理平臺。
4月末，一個春光明媚的下午，IIR記者第一次見到殷哲。一身商務裝打扮，他款款而談，謹慎細致，言談中看不見情緒波動，談及最多的，還是客戶、價值創(chuàng)造、資金屬性和打磨能力圈。 “在路上”帶給他很多創(chuàng)新的靈感，而享受這個過程的秘訣只有一個：真正的熱愛。 創(chuàng)新和熱愛無法構成探索的全部意義，創(chuàng)業(yè)之路維艱，身邊并肩而行的伙伴，身后逶迤延綿的漣漪，才是開拓者掛記心頭的追尋。 以下為IIR專訪實錄，部分節(jié)選：
市場3.0，資管新十年
IIR：諾亞已經(jīng)跨越15年，歌斐也進入了新十年。從您入行20多年的視角，中國財富管理和資產(chǎn)管理市場發(fā)生了哪些顯著的變化? 殷哲：回顧20多年來中國的金融市場，總體看，本質(zhì)是需求的變化決定金融生態(tài)的變化。 投資人，金融機構、服務機構，監(jiān)管機構等，共同構成了金融市場。全球主流的金融機構就是銀行、證券、保險、基金。金融市場基本圍繞著信貸、投行、風險管理、資產(chǎn)管理這四個領域發(fā)展。 2000年以前，我們的金融市場基本是銀行主導，2000年左右引入財富管理的概念，這源于改革開放40年從無到有帶來的巨大財富效應——成功的一代企業(yè)家產(chǎn)生了投資理財的需求。 2000年以來，中國經(jīng)濟和中國總財富取得了舉世矚目的增長，以個人金融資產(chǎn)計算，目前中國已成為全球第二大財富管理市場、第二大在岸私人銀行市場。 隨著財富增長，居民投資理財需求也演變得多種多樣，有投資管理、保險、傳承、融資、養(yǎng)老等等。金融生態(tài)也從以銀行為主導的原始借貸、間接融資模式，發(fā)展到現(xiàn)在銀行、保險、證券、基金等多種類型的金融機構并存的業(yè)態(tài)。 新階段確實帶來很多變化。過去我們的一代企業(yè)家總會產(chǎn)生一種錯覺，覺得自己像過去創(chuàng)業(yè)時一樣親力親為，在投資上也能獲得成功，所以最初投身資產(chǎn)管理時往往高歌猛進。但沒有經(jīng)歷過資本市場和經(jīng)濟周期大幅回調(diào)的洗禮，不太容易守得住財富。 其實很多企業(yè)家甚至沒有意識到，他們最大的需求是保持財富穩(wěn)健增長。從這個意義上來說，未來的資產(chǎn)管理應該去思考用怎樣的策略和產(chǎn)品，才能為投資人提供長期可持續(xù)的業(yè)績回報，滿足資產(chǎn)保值增值的需求。 歌斐脫胎于諾亞，母基金行業(yè)10年、房地產(chǎn)9年、二級市場8年，這三類資產(chǎn)都是歌斐從事時間比較長的。進入新時期，我們發(fā)現(xiàn)一些新的趨勢。中國經(jīng)濟發(fā)展的格局從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)過渡到新經(jīng)濟，一二級市場越來越聯(lián)動，我們相信科技、醫(yī)療、消費代表了高增長的主要方向，研究可以很好地貫穿一二級市場，也是資產(chǎn)管理得以跑贏市場的關鍵。 IIR：2021年，歌斐啟動了新十年計劃，站在當下這個時點往回看，您如何評價歌斐在過去十年中的表現(xiàn)? 殷哲：在過去10年的發(fā)展中，歌斐搭建了一個骨骼框架，形成了以母基金為產(chǎn)品主線，涵蓋私募股權、房地產(chǎn)、公開市場、固定收益、組合配置管理及家族辦公室等多元化領域的綜合資產(chǎn)管理體系。到今年一季度，歌斐資產(chǎn)的管理規(guī)模達到1541億元人民幣。 從生態(tài)上看，母基金是一個有效的強化。我們通過FOF形成了良好的GP生態(tài)圈，打磨了一套對基金管理人篩選和研判的有效機制。累計投資了119個GP，218支基金，直投72家公司，母基金間接參與了5335家中國創(chuàng)新企業(yè)。這既支持了實體經(jīng)濟的增長，也為投資人和GP創(chuàng)造了價值。 新的十年，歌斐必須做好核心投研能力的建設，才能使歌斐在眾多高手云集的資管行業(yè)立足發(fā)展。 IIR：假設可以再來一次，您會帶領歌斐如何發(fā)展? 殷哲：最初我們介入母基金領域，是因為投資人的需求，同時也是鑒于我們和眾多優(yōu)秀GP之間的關系，我們想通過資產(chǎn)配置、產(chǎn)品篩選為投資人提供服務。但回過頭來看，一開始對行業(yè)投研能力的重視程度不足，或許讓我們失去了為投資人創(chuàng)造更大價值的機會。 過去歌斐從事母基金更有優(yōu)勢，現(xiàn)在，我們可以發(fā)力直投，兩者打組合拳。 IIR：做“第一”挺難，一方面要摸著石頭過河，另一方面團隊也會面臨挖腳和流動，還隨時有被競爭對手彎道超車的風險。如今在資金端的上游涌現(xiàn)很多諾亞和歌斐的競爭對手，比如家族辦公室、銀行理財子公司。您如何考慮未來的競爭格局? 殷哲：家辦其實挺難做。雖然是長期資金的屬性，但成功的不太多，海外也一樣。不管單一家族辦公室還是多家族辦公室，本質(zhì)上，它是很難規(guī)?；囊粋€模式，要配置專業(yè)的團隊本身就難，對于服務的要求還比投資更高，需要更多定制化的服務。 銀行理財子公司天生就是超級大玩家，但當下銀行的資金屬性偏短期，會更多投向標準化的產(chǎn)品。理財子公司從母行剝離，面臨著如何與母行的業(yè)務協(xié)調(diào)問題;人才專業(yè)化方面，也需要考慮如何與長期耕耘資本市場的大型公私募基金較量。 資管行業(yè)的核心是要給投資人創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造有多種工具可以實現(xiàn)，沒有一家機構可以服務所有的資金屬性，這個行業(yè)并不是贏家通吃。找到自己獨特的服務方式和市場空間，聚焦優(yōu)勢領域，做實做深才是關鍵。 歌斐過去十年累計服務了2.2萬高凈值客戶，對客戶的需求及其變化有持續(xù)的洞察和把握。我們的戰(zhàn)略中心逐漸從母基金向S基金、直投和二級市場轉移，從產(chǎn)品驅動到客戶需求驅動，構建良好的組織體系和可持續(xù)迭代的應用模式，都是這個宗旨下迭代和進化的結果。
壓力、創(chuàng)新、反脆弱：只有不斷對抗熵增的組織才能生存
IIR：國內(nèi)私募股權市場幾乎找不到第二家有如此長周期、廣泛而豐富的人民幣基金真實業(yè)績表現(xiàn)的LP了。歌斐PE投資策略從PSD(首發(fā)基金、S基金、直投)轉變?yōu)镈SG(行業(yè)直投、S基金、FOF精選)，未來還會投資新基金/GP嗎? 殷哲：這些年中國的GP生態(tài)發(fā)生了很大變化。從2005年紅杉(進入中國)、高瓴成立算起， 15年來行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了一個波瀾壯闊、優(yōu)勝劣汰的進化過程。 歌斐實際看過3000多家GP，每個季度都開復盤會。反復總結下來，真正能成為常勝將軍的GP并不多，尤其2018年的募資難，加速了淘汰過程。 組織化、體系化、頭部化，已經(jīng)是目前市場的新常態(tài)。起初通過人脈、資源獲得的機會型投資不具備可持續(xù)性，GP不走機構化的方式，最終會慢慢凋零，很難持續(xù)下去。 歌斐策略的轉向并不代表未來不投新基金，只是對新基金的出手我們會越來越謹慎。過去我們建立了“P”(首發(fā)基金)的能力，未來會更加注重“S”和“D”的組織體系和應用能力。 IIR：歌斐應該是國內(nèi)最早涉足S基金的機構，但直到今天，這個市場也才剛剛起步。市場對S基金解決行業(yè)的流動性問題寄予了極大期待，作為先行者，您如何看待這個市場，它的難點又在哪里? 殷哲：歌斐做S基金已經(jīng)有8年時間，前后發(fā)了5期人民幣基金、2期美元基金，累計折合人民幣不到100億。累積的交易次數(shù)和項目覆蓋了S基金交易的多種策略和類型，可以說是中國市場的探路者。 從海外成熟市場來看，S基金的市場規(guī)模大約占總體市場的10%左右，目前國內(nèi)可能還不到千分之五。S基金為私募股權市場的長期活躍和發(fā)展提供了更多解決方案，核心是圍繞流動性退出需求去尋找機會的一類基金。 S基金要為投資者創(chuàng)造價值，非?？简?span id="2sccmci" class="keyword">平臺解決復雜問題的綜合能力。 首先，做S基金需要快速反應，要抓住流動性需求迫切窗口期的交易機會，這比較考驗和GP之間的關系，同樣考驗對政策的把握、信息的掌握程度、穿透核查以及交易效率。 對項目的估值和判斷能力，是做S基金的另一考驗。“撿漏”式的機會型交易越來越少，臨陣磨槍、倉促決策不會有好結果。我們要求功課做在平時，提升組織的綜合能力和協(xié)同力。 IIR:2021年歌斐定位為做目標投資專家，兩大戰(zhàn)略一個是剛才提到的S基金，一個是目標策略投資。歌斐的目標策略投資有何獨特性? 殷哲：目標策略是歌斐過去8年公開市場權益投資策略的一個升級。我們調(diào)研了200組客戶，得出的結論是，投資人需要的是相對穩(wěn)定收益預期下的財富底倉配置。 目標策略希望解決風控無法直達、底倉不透明、調(diào)倉不及時等問題，根據(jù)風險偏好，圍繞客戶目標設計投資策略，我們會構建盡可能低相關性的投資組合，并引入分紅機制，希望滿足投資者財富底倉穩(wěn)健增值的需求。 IIR：諾亞和歌斐一直在行業(yè)前沿探索，但財富管理和資產(chǎn)管理的邏輯存在本質(zhì)差別。您也提到資產(chǎn)管理的本質(zhì)是建立投研能力，歌斐如何跨越這種障礙，長出相應的投研能力，又如何抵擋來自財富端的影響和市場的干擾? 殷哲：財富管理有銷售屬性，資產(chǎn)管理更需要獨立的空間去培養(yǎng)研究能力、磨練投資策略，厘清未來市場格局。但無論是財富管理還是資產(chǎn)管理，核心都是要為客戶創(chuàng)造價值。歌斐的優(yōu)勢是可以通過母基金接觸到市場上優(yōu)秀的基金管理人，積累了長期的投資篩選經(jīng)驗。 我們有30多人的專職研究團隊，打通一二級市場，聚焦消費、醫(yī)療和科技三大行業(yè)。我們是基于買方視角的研究，將研究融入到投資環(huán)節(jié)。 至于來自外界的干擾，不僅是財富端，還有行業(yè)起伏、市場情緒，干擾永遠都在。優(yōu)秀的管理人敢于在市場階段性不一致的時候堅持原則，去做正確的事情。平衡好風險和收益，保持一定的獨立性，克服來自市場的噪音，做好資產(chǎn)管理，把能力打磨到極致，建立核心競爭力。 IIR：從一個機構投資者的角度觀察歌斐，目前歌斐的出資人結構里，大多還是個人投資者。未來是否會考慮拓展向機構投資者募資? 殷哲：歌斐發(fā)軔之初定位于高凈值投資人，所以我們的客戶大多是高凈值人群和家族辦公室。近年來，我們的混合基金、S基金也有保險公司參與出資，我們在PE二級市場和一些行業(yè)上提供的獨特機會，近年也逐漸受到機構投資者的青睞。
熱愛可抵歲月漫長
IIR：諾亞、歌斐的創(chuàng)業(yè)伙伴一起走過了十多年，您和汪總合作也已經(jīng)18年，這個“合伙人”的關系異常穩(wěn)定。在您看來，什么樣的“組合”才能更長久的走下去? 殷哲：確立合伙關系也好，組建團隊也好，大家一起共事其實要遵循幾個原則。 第一，必須有相同的價值觀，這是一起走下去的基礎。這么多年諾亞從不做資金池，不是一個人的決策，這是集體管理層的一致認同。大家價值觀相同，在關鍵時刻就能抵抗住誘惑。 第二，持續(xù)的學習和進步。金融行業(yè)包羅萬象、瞬息萬變，每個人都有自己的知識結構，現(xiàn)在不懂不要緊，關鍵是能不能持續(xù)學習，比別人更努力。 第三，要有獨立思考、自我思辨，把事情做對。君子和而不同，敢于堅持自己的觀點，做正確的事，不怕分歧。只有共同的碰撞，才能讓組織不斷進步和提升。 IIR：如何打造一個可持續(xù)的投資機構?“常勝將軍”最顯著的三個特征是什么? 殷哲：我想不論什么行業(yè)的公司，最終都遵循三個基本原則。 第一，持續(xù)的變革。任何組織都有生命周期，只有持續(xù)變革、持續(xù)優(yōu)化，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。 第二，持續(xù)的創(chuàng)新。金融行業(yè)也一樣，再好的投資業(yè)績只代表過去。投資人需要敢于否定自己，不斷提升，才能不斷創(chuàng)新，踩上時代的節(jié)奏。 第三，時刻以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。要不斷思考，到底應該給客戶創(chuàng)造什么樣的價值?忽略客戶，或者沒有給客戶帶來真正的價值，公司就失去了賴以生存的根基。 IIR：從諾亞到歌斐，這種無窮創(chuàng)新的能量來自哪里? 殷哲：作為一家市場化的機構，創(chuàng)新是諾亞和歌斐骨子里的基因。團隊創(chuàng)業(yè)至今，產(chǎn)品形態(tài)、組織能力都在不停探索，也包括我們持續(xù)在做的數(shù)字化能力的沉淀。 母基金、S基金、直投、構筑投研體系，我們的很多創(chuàng)新，源于接觸的機會比較多，很多時候需要逆向思考，這有助于我們把握住隱藏的真正機會。 還要很重要的一個因素就是我們非常熱愛所做的事。長期從事一件事情通常會變得枯燥，但熱愛會讓你每天充滿樂趣。去年我們西雙版納的年會，主題就是：“熱愛可抵歲月漫長”，事實就是這樣。
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